大家好,小訊來為大家解答以上的問題。范弗里特彈藥量是多少噸，范弗里特彈藥量這個很多人還不知道,現(xiàn)在讓我們一起來看看吧！

1、【文/秦姍】　　前一段時間，華為消費者BG的高管團隊做了一件事。

2、所有高管自費去零售店購買華為手機，然后再撥打熱線，并到往服務(wù)中心以體驗華為的服務(wù)能力。

3、　　之后的戰(zhàn)略務(wù)虛會上，這個華為消費者BG的最高權(quán)力中樞就一條改善消費者體驗的議題探討了數(shù)小時之久。

4、　　華為內(nèi)部將消費者體驗提高到空前重視的程度。

5、盡管，今年年初任正非明令禁止公司上下再提“滅了三星，滅了蘋果”之類的話，甚至稱無論公開場合或私下場合講一次就罰100元。

6、但在手機領(lǐng)域如何與蘋果和三星兩座高山競爭，他的心里一定有過無數(shù)次揣摩和預(yù)演。

7、　　服務(wù)興許是他心中建立新優(yōu)勢的重要領(lǐng)域。

8、　　2015年，是華為手機歷史上值得紀(jì)念的里程碑年份。

9、當(dāng)年華為的高端旗艦機MATE7成了市場上的熱銷機型，生命周期內(nèi)銷量超過700萬臺，這個數(shù)字讓華為與三星、蘋果三足鼎立的說法第一次有了現(xiàn)實的可能性。

10、　　當(dāng)時，包括華為終端掌門人余承東在內(nèi)所有人都顯得喜氣洋洋，一心想著更高的出貨量以及更好的下一款機器。

11、這時是任正非站出來，發(fā)表了一篇講話《CBG服務(wù)體系要做“成吉思汗的馬掌”，支撐我們服務(wù)世界的雄心》。

12、　　他先分析了局勢：終端只有三年的大好時機。

13、手機的競爭慢慢將不再是研發(fā)，技術(shù)很快達到飽和線，小廠商就會追上來。

14、　　這個時候如果我們已經(jīng)有世界這么大的市場規(guī)模了，靠邊際成本，我們?nèi)匀豢梢曰钕聛怼?/p>

15、　　要稱霸世界就要釘馬掌，沒有釘馬掌，馬蹄是軟的，很快就磨損了，成吉思汗也不能稱霸世界。

16、所以服務(wù)就要做“成吉思汗的馬掌”，支撐我們服務(wù)世界的雄心。

17、　　為了實現(xiàn)這一雄心，任正非在這次講話中提出了范弗里特彈藥量。

18、?范弗里特彈藥量簡單而言就是唯火力壓制　　“范弗里特彈藥量”，在軍事上代指唯火力制勝論。

19、意指投入龐大的彈藥量進行密集轟炸和炮擊對敵實施強力壓制和毀滅性的打擊，意在迅速高效地殲滅敵有生力量，使其難以組織有效的防御。

20、1952年的朝鮮戰(zhàn)爭中，美軍司令范弗里特精心策劃并一手實施的一次進攻，預(yù)計以200人為代價在5天內(nèi)實現(xiàn)目標(biāo)。

21、這場戰(zhàn)役規(guī)定"在攻擊中彈藥沒有限制"的方針，最終在9天的戰(zhàn)斗中所消耗的彈藥僅炮彈就約有36萬發(fā)，是日常的五倍之多。

22、　　這個概念的提出，基本上為華為終端服務(wù)部門指明了方向：服務(wù)將是華為終端在日后手機市場中勝出的重要能力。

23、　　如果任正非的有關(guān)三年窗口期的判斷是準(zhǔn)確的，那么相較于華為一直以來的技術(shù)優(yōu)勢，從2B業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到2C業(yè)務(wù)，如何做好消費者服務(wù)，必然是對華為的巨大挑戰(zhàn)。

24、　　這和華為的文化有關(guān)系。

25、作為一家以工程師文化為主導(dǎo)的公司，工程師文化的特點是最好所有需求要可視、可界定、可衡量，這決定了他們的理性思維在面對終端消費者時，消費者體驗并不友好。

26、　　在早期，華為服務(wù)部門向支撐部門提出需求時，還得面對類似這樣的要求：消費者能否提供詳細的故障說明，最好細致到開機故障或者是顯示故障乃至信號問題，如果消費者有能力，最好還能夠抓個BUG給華為進行分析。

27、　　在任何人看來，這種要求自然是匪夷所思。

28、但這是華為在過去漫長的歷史上，根深蒂固的思維方式，以及與終端消費者之間的巨大鴻溝。

29、　　在與第三方的售后服務(wù)商合作中，嚴(yán)重的2B思維也影響了政策的制定。

30、在2B的行為模式下，各部門至今最講求各司其職，規(guī)則清晰。

31、但是在對消費者的服務(wù)過程，讓消費者最快的享受最好服務(wù)，是要求各部門打破一些既有規(guī)則聯(lián)合作戰(zhàn)，共同承擔(dān)基于消費者層面的不同職責(zé)。

32、　　為了提升消費者的服務(wù)體驗，華為的一個舉措是培訓(xùn)零售門店的檢測能力，這樣購買的消費者出現(xiàn)問題回到零售店時，能夠立刻檢測處理。

33、　　為了滿足全國所有區(qū)域消費者對華為服務(wù)的需求，讓鄉(xiāng)鎮(zhèn)甚至農(nóng)村消費者也能便利的享受到服務(wù)，華為率先推出了雙向免費、上門取件的寄修服務(wù)。

34、這項覆蓋華為所有機型的服務(wù)成本價大概是30元。

35、僅在中國區(qū)，每年因此項服務(wù)要投入的快遞成本就高達百萬級。

36、　　華為手機業(yè)務(wù)每年將收入的固定比例作為服務(wù)方面的投入。

37、并且與業(yè)內(nèi)的一貫做法不同，華為的服務(wù)部門被算作成本中心，而非費用中心。

38、這意味著不論是否產(chǎn)生銷售，這部分預(yù)算一定是要花掉的。

39、“只要掙到錢，就改善服務(wù)，就去投資”，這就是華為所謂的范弗里特彈藥量。

40、　　除了在傳統(tǒng)售后服務(wù)的大力投入，華為終端服務(wù)的另外一項變革是直接將消費者需求對接產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品規(guī)劃，并將其制度化和流程化。

41、這并不是一件容易的事情，如何識別合理的消費者需求，并整理成為可供研發(fā)人員參考的數(shù)據(jù)，是比算法還困難的事情。

42、但華為仍投入精力，將消費者的體驗與需求作為下一代產(chǎn)品研發(fā)的重要方向。

43、　　但同樣，一旦這件困難的事情能夠真正從流程上影響產(chǎn)品的研發(fā)和規(guī)劃，華為對用戶需求的響應(yīng)速度會大幅提升，更好的讓消費者滿意。

44、　　不惜使用范弗里特彈藥量，對準(zhǔn)同一城墻口，數(shù)十年持之以恒的攻擊。

45、這不僅體現(xiàn)在華為在過去數(shù)年間累計超過2400億的研發(fā)投入，還體現(xiàn)在華為在2011年堅定做品牌而在國產(chǎn)手機行業(yè)中脫穎而出，也包括現(xiàn)如今對終端服務(wù)能力的戰(zhàn)略部署。

46、　　和那個時代很多公司一樣，華為也是做代理起家。

47、但是把代理取得的所有利潤全部集中到小型交換機研發(fā)，形成局部突破，技術(shù)領(lǐng)先再帶來利潤空間擴大，周而復(fù)始，如今華為成了中國研發(fā)實力最強的公司之一。

48、　　“范弗里特彈藥量”，這大概是華為和同時期公司不同的最重要特質(zhì)之一。

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